我们经常讲，没有考核，就没有管理;或者说，没有考核，管理就很难到位。这些认识都说明，绩效考核对企业的重要意义。那么，企业应该如何认识绩效考核?绩效考核如何实施?如何保证考核到位?应该注意哪些问题?笔者今天针对制造业谈谈个人的一些实践体会。
　　第一，如何认识绩效考核

　　企业的考核体系包括三个单元：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。这三个单元，绩效考核是最重要的部分。对绩效考核，我们必须先解决两个基本认识问题：怎么理解绩效考核?绩效考核的目的是什么?

　　对绩效考核的理解，很简单，就是通过对企业一系列关键指标的考核，来实现主要经济技术指标的不断进步，而这些指标的改进和提高，并不是某一个员工就可以改变的，它是企业中的各个单元共同努力的结果。所以，绩效考核的对象不是员工个体，而是各个班组、各个车间、各个部门，因此，绩效考核的结果，只能对各个团队，而不是对员工个人。

　　绩效考核的根本目的是什么?千万不要把绩效考核上升到企业战略那样的高度去认识，否则你的考核就会死路一条。绩效考核的目的，就是怎么把钱分好，把钱分的公平合理。如果说绩效考核还能带来其他的作用，那也都是间接的作用。我们也应该清楚，除了绩效考核这个手段，其他的任何管理活动也同样发挥着作用。只有这样认识到位了，绩效考核也就容易操作了，也就能够让员工理解了，基层单位也就会主动配合了。

　　第二，绩效考核如何实施

　　在对绩效考核有了基本的认识和定位以后，就要考虑绩效考核的实施问题，那么，怎么做才能实施到位?笔者认为可从五个方面进行安排：

　　必须首先打好一个基础。这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。定岗定编，可以让每一名员工都清楚自己的岗位情况，清楚自己的上下级关系，知道自己应该对谁负责，知道自己工作的好坏对上下左右会产生什么影响，然后自我约束把自己的活干好。

　　建立适合自己的考核组织。规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会，也有的由薪酬管理委员会负责。委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成，考核小组对考核委员会负责。要明确绩效考核委员会的主要职责，同时也要明确考核小组的具体职责。考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。

　　制定一个可行的考核方案。考核方案制定应站在企业的全局和战略高度去考虑，应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，还要明确考核数据的来源、提交及审核部门等。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。考核方案一般每年度修订一次，如果内部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。

　　必须清楚地确定考核的内容。考核内容分为两大方面：一是生产单位，二是机关部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点，机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。确定考核内容和项目后，就要确定考核指标。考核指标确定后，就要确定考核标准。各考核指标的权重大小，视企业具体情况进行确定。

　　理清考核的基本流程。考核流程应该越简单越好，基本流程是：各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。这里需要注意的，对可能存有争议的项目，考核员应提前与被考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。