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新老员工管理,一个都不能少
时间:2016年12月12日 作者:湛江人才网   分享至:
“跟老胡干了5年的业务员小赵携款逃跑了!”这个消息让湖南株洲很多经销商吃惊。因为很多经销商都认识小赵,他是老胡手下的金牌业务员,谁也没想到,他能坑老胡一把。

  “我也没想到啊,这家伙良心都哪去了,都跟我干了5年了,我一直很信任他,但是他却背着我从仓库提了20万的货,倒手卖了,然后人间蒸发了。”说到小赵,老胡既恨又悔。圈内的朋友在安慰老胡之余,也不免后怕,随即对各自公司仓库进行检查。

        小赵事件也让经销商产生了困惑:都说用人不疑,疑人不用,但真的不疑,能行吗?然而如果老是怀疑员工的忠诚度,怎么能留住员工呢?老员工大多是业务骨干,跟随经销商风风雨雨一起“打江山”,也是团队的核心力量,但一旦出了问题,那就是大问题。

  思考“用人要疑,疑人要用”

  小赵事件一方面暴露了老胡的管理漏洞,另一方面也冲击了很多经销商的用人观念。

  实际上,类似小赵事件的情况很多,比如山东一家经销商公司的老员工,利用老板的信任,自己私配了仓库钥匙,把新到用于展示的冰柜变卖;还有一些老员工带着销售队伍一起出走,架空经销商……这也是很多经销商不敢把权力下放的一个重要原因,因此即使很累,他们也要亲力亲为。

  中国有个传统的用人观念叫“用人不疑,疑人不用”,是说既然想用一个人,就不要对他怀疑;如果怀疑,还不如不用。

  但综观历史,能真正达到这种境界的又有几人呢?刘关张桃园三结义是千古美谈,但关二哥终究是在华容道放走了曹操,虽然是出于义,但却损害了大哥兼老板刘备的利益。

  现代职场也是如此,很多职业经理人大多是以风光开始,以黯淡结局,为什么?其根本在于老板信任对其的动摇。靠人情,靠恩惠进行管理,终究是要出事的。

  现在流行的新观点则是“用人要疑,疑人要用”。

  这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工,很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间,观其行,察其言,来判断他适不适合这个岗位,但对于老员工,老板们却疏于管理,因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中,公司给了他们高额的回报,他们是没有理由不忠诚的这导致了很多老员工游离于制度之外,形成了一个管理盲区。

  一个公司的发展,其根本是一个团队的发展,在制度的监督下,做到人尽其才,才是“用人要疑,疑人要用”理念的最好注解。

  什么导致了老员工的不忠

  很多经销商都会有这样的疑问:我给了老员工那么多,为什么他们还是不满足呢,还要背叛我呢?

  一般来说,老员工都是公司的业务骨干。随着业务能力的增长,一些老员工的需求也发生了变化,从最初的生存需求,变成了对自身价值的实现和对未来发展的需求。因此有的时候,额外的奖金,反而抵不上一句老板对员工的表扬和关心。但事实是,很多老板对奖金很大方,对口头表扬却很吝啬。对于老员工,更希望老板通过公开或者不公开的情况下,通过表扬或谈心的形式,来明确自身的价值所在,反之则会有一种失落感,积累起来,就会形成抱怨。
  这时,就需要老板拿出一定的时间来和老员工进行沟通:一方面肯定其价值,另一方面发现问题,及时解决。这就像婚姻中的夫妻一样,妻子总是不反感丈夫的“花嘴”;吵闹的夫妻总能白头偕老,而发生婚变的大多是看起来琴瑟相和的夫妻。因为吵闹的结果是及时解决问题,琴瑟相和总是掩盖问题,积累矛盾。

  很多老板在满足员工需求的时候,都是从“我能给他们什么?”的角度出发,如果进行换位思考,从“他们需要什么”角度考虑,效果会更好。当然这部分付出是在考虑公司总体成本的前提下。

  管理好老员工的同时,也不要忘了管理好新员工。

  新员工由于入职时间短,与领导和周围同事比较陌生,对工作不熟练,对相关柜组与部门情况不熟悉,对相互之间业务沟通事项、沟通方法不熟悉,对服务程序、服务技能不精通,对公司环境还没有完全适应,思想情绪还没有完全稳定下来,刚入职的新员工甚至连办理入职手续的要求都不清楚,对领工装、考勤、买餐票等都是陌生的,此时,他们迫切需要上司和老员工的热情帮助。

  新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理,不知道自己能不能适合公司。作为主管除了应采取积极的工作态度外,还应该帮助新老员工做好以下两个方面的工作:

  一、帮助新员工尽快融入团队

  1.帮助新员工尽快融入企业的文化。教会新员工通过入职教育和自己的用心观察,通过积极的交流沟通,理解企业文化的精髓,搞明白企业提倡什么,反对什么。

  2. 帮助新员工尽快提高相关的知识和技能。新员工到一个新公司往往由于自身能力和经验的缺陷、信息的不对称、环境的不熟悉而不能尽快胜任工作,这就要求新员工必须要付出更多的艰辛和努力,要善于向他人学习,尽快展示自己的价值。

  3. 帮助新员工做好从“学生”向“员工”的转变。新员工要注意调节自己的心态。防止一进公司就“不习惯”和“看不惯”,然后由于不能很快适应环境和胜任工作而“盲目悲观”,从而失去对工作的信心和克服困难的勇气。

  二、督促老员工帮助新员工成长

  老员工是企业稳定发展的重要因素之一。老员工热爱企业、热爱自己所从事的本职工作,对公司的管理、待遇、环境基本上是认可和满意的。老员工文化即代表着企业文化,如果一个部门主管管不住老员工,那么他在新员工面前也会失去威信。老员工对新员工的影响远远超越了主管对新员工的的影响。所以作为一个部门主管一定要把老员工用好,管好。否则,老员工管不好,新员工也无法管。

  老员工由于在公司工作时间较长,接受各方面培训较多,工作经验和工作技能相对也较高,因此,要培养老员工把帮助新员工的工作看成是自己的责任和义务。

  老员工应该如何帮助新员工?

  1、帮助引路主动耐心地向新员工介绍本部门情况,经理是谁,主管是谁,柜组长是谁等;

  2、与新员工拉拉家常,相互介绍自我,首先表示尊重、以建立友好关系;

  3、讲公司的发展历程,取得过哪些辉煌成就,讲公司现状,讲公司现在的发展规模,讲公司的发展前途等;

  4、讲公司规章制度,讲严格自律的重要性和必要性;

  5、向新员工仔细讲解具体工作的操作规程、服务流程等;

  6、向新员工讲解怎样面对困难和压力,怎样调整心态,怎样与同事沟通,怎样应变突发事件等;

  7、教育新员工如何改正错误思想认识和错误行为,怎样改正工作中的错误做法,要讲语言艺术,晓之以理,动之以情,让新员工乐意接受和改正;

  8、老员工应有包容心、耐心、决心、信心去帮助新员工并将他们培养好。

  总之,老员工应当把关心、帮助新员工当成是自己义不容辞的义务,是不可推卸的责任。

  公司主管部门也应主动的加强与新员工的沟通,密切掌握他们的思想动态,及时解决新员工在工作和生活方面的困难。帮助新员工协调与上司、同事及下属间的关系。

  良好工作氛围的营造,不仅需要公司每个人员的努力,也需要有一套相应的考核激励措施和制度加以保证。人资课可以将新员工的满意度和稳定率作为其主管的一项考核指标,把“热情帮助同事”作为老员工的考核指标,把关心和帮助新员工成长作为人资课和行政课的重要工作目标,考核结果与相关人员的绩效工资和奖励挂钩。只有建立了这种良好的用人机制,才能把新员工这种新资源转化为企业的新资本。

  作为一个部门主管,必须清楚自己要什么,是要个人发展还是要团队发展,要眼前利益还是要未来前景,一定要有所取舍。管理的关键在于防患于未然,也就是多培训可以替代性人才,决不能因为某个人的离去直接威胁到整个团队稳定发展。所以作为主管,一定要搭建平台、打造团队、订立制度、树立愿景、笼络人心、提升自己的专业素质和人格魅力。

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