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    启动零经验管理者的成功大门
    时间:2011-11-17 16:31:00     作者:湛江人才市场     来源:湛江人才网
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         大多数零经验的新任管理者都希望能在最短的时间内进入新角色——他们会思考在新职位上将学习到什么,何时会接受何种培训,如何磨去青涩真正地胜任新岗位等。这并没有什么不对,但千万不能漏掉两个关键问题——谁将是需要管理的人?最好的管理方式是什么?

      如果不考虑团队的实际情况,以及如何根据成员的特点制定相应的管理政策,新任管理者将会付出惨重的代价,包括大量的时间消耗、生产率大幅下降、丧失人心等。那么,如何才能从“零管理经验”成功过渡到“有效管理”,快速有效地步入新职业生涯的正轨呢?或许,五步快速启动法可以帮助新任管理者开启成功的大门:

      第一步,做好背景调查。

      第二步,制定高匹配度的团队管理策略。

      第三步,公布管理策略和团队规划。

      第四步,有效执行管理策略和团队规划。

      第五步,及时调整和完善。

      有的放矢

      做好背景调查

      背景调查包括对之前管理状况和现有团队情况的详细调查。做好背景调查非常有必要,只有这样才能做到不盲目,有的放矢。

      管理状况调查

      当知道要承担新角色的那一刻,就要开始计划去了解将要面对的团队。如果即将离任的现任经理不是在一片争议声中下台,那么他将是最好的调查对象。你需要问的问题是:

      ·团队的整体表现如何?典型特点是什么?团队内具体的竞争手段和激励措施是什么?团队中是否存在一些有趣的现象?

       ·团队中,谁是先发队员,谁是全能队员、板凳队员、交易候选人?即将离任的经理为什么这样分工?员工个性特质与其分工相匹配么?有哪些地方值得改进?

      ·谁是团队的权力掮客?他们的影响力是什么?这些影响力对整个团队有何影响?与他们打交道的最佳方式是什么?

      ·团队的知识、技能结构是否合理?团队成员间是否存在技能差距?

      ·即将离任的经理运用何种管理方式?集权程度高还是分权程度高?他最喜欢什么?这些喜好对团队行为有什么影响?他如何接收信息?团队成员与其沟通的渠道又什么?

      ·离任经理是偏好长远规划和长期收益,还是更专注短期成效和短期收益?

      如果没有机会接触即将离任的经理,可以尝试联系他的上级主管,或者其他相关的高层管理人员。同时,新任管理者还需尽可能多地收集客观资料——各类数据报告、中期审查情况、年度总结等等。无论客观数据还是轶事传闻,都能让“新官”初步了解团队的整体状况,有助于其理清头绪。

      团队情况调查

      与现有团队成员进行充分交流,了解他们对团队的看法——团队整体表现如何?团队定位是什么?主要职责是什么?禁忌是什么?同时,还可以请他们谈谈欣赏离任经理哪些方面,还有哪些地方需要改进,并请他们推荐适合的团队管理风格。

      这不是建议新任管理者一定要把团队成员的意见当作圣旨,而是把它们作为另一个信息采集源。这些信息将有助于他们快速步入有效管理的轨道,早日胜任新岗位。

      量体裁衣

      制定匹配的管理策略

      零经验的新任管理者,一旦知道了将要管理的对象和未来的工作环境,就可以根据团队情况,制定高匹配度的团队管理策略。如:

      ·团队适合每周都召开团队会议吗?

      ·团队成员会接受定期的“一对一”会谈吗?

      ·新任管理者能以同样地管理方式对待所有成员吗?

      ·对每位成员,是清晰具体地界定他的工作角色合适,还是培养其成为八面玲珑的通才更具长远收益?

      根据团队特点制定的高匹配度的管理和发展策略,要公开透明。因为从新上任的那一刻起,它们就成为管理者任期内制定重大决策和采取行动的基点,对新任者能否成功开启领导大门有重要影响。

      开宗明义

      让管理策略透明化

      作为新上任的管理者,不但需要向顶头上司或老板汇报战略规划,还要向新团队公布管理策略和团队规划,这包括:

      ·让老板知晓你的管理策略和团队规划,并请其批评指正、给出调整意见。

      ·从一开始,就尽量让上司/老板帮助你把“三把火”烧得合适、周全,有组织、有成效。

      ·想想如何把新的管理策略和团队规划展现在团队成员面前。在公布之前,要预测成员的各种反应和意外事件,并制定出相应的应对细则。

      ·根据在背景调查阶段得到的信息,决定是提前告知某些成员即将公布的事项,还是潇洒地在就职会议上宣布一个全新管理者的到来。

      有效执行

      平稳落地是关键

      有效执行管理策略和团队规划可能是最容易完成的部分,也可能是难啃的骨头。

      对少数幸运的新任管理者来说,执行计划也许只需闭上眼睛,按下按钮,然后它就会正常运行;但对大多数零经验的新任管理人员来说,新管理策略和团队规划的执行都是困难重重,这就需要他们在执行新计划的同时,衔接老规则,监测员工的反应和执行效果,使团队绩效在新计划、新领导下达到最佳水平。

      另外,新任管理者千万不要急于求成,应该让新计划至少运行三十天后再作总结,并找出需完善的地方及方法。

      及时调整

      把握节奏不断完善

      在新计划启动三十天后,新任管理者需要把握“开始—停止—继续”的节奏,以向团队成员征询对新管理政策和新团队规划的意见。在这个环节中,请团队成员列出他们希望开始的新内容,希望中止的部分以及希望继续的计划。

      “开始—停止—继续”虽然不是所有新任管理者必用的万能药,但是它能以一个没有威胁的方式为新管理者提供全面有用的信息。

      然后,新任管理者要综合反馈信息、计划执行过程中所获得的监测数据、三十天的执行效果,在此基础上对新管理策略和团队规划进行调整,并根据管理团队的特点不断改进管理方式,逐步提高计划、协调、组织、沟通和领导能力,尽早达到游刃有余的管理境界。

     
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